2015 en révision

Les lutins statisticiens de WordPress.com ont préparé le rapport annuel 2015 de ce blog.

En voici un extrait :

Un tramway de San Francisco peut contenir 60 personnes. Ce blog a été visité 1 500 fois en 2015. S’il était un de ces tramways, il aurait dû faire à peu près 25 voyages pour transporter tout le monde.

Cliquez ici pour voir le rapport complet.

Projet de commercialisation en économie sociale

Le Pôle des entreprises d’économie sociale de la région de la Capitale-Nationale est à la recherche de 15 entreprises d’ÉS intéressées à faire affaires avec des acheteurs institutionnels pour démarrer un projet pilote semblable à celui de Montréal « L’économie sociale, j’achète! ».

Le projet pilote du Pôle ÉS de la Capitale-Nationale vise à permettre aux entreprises d’économie sociale de la région à avoir accès aux marchés intitutionnels (organismes publics, parapublics et privés), grâce à l’accompagnement, à la formation et aux activités de maillage organisées par le Pôle, entre autres.

Le projet pilote durera un an à compter de juin 2015 et les 15 entreprises d’ÉS seront sélectionnées d’ici la fin de juin. Entre septembre 2015 et février 2016, le Pôle organisera les premières rencontres, les activités de réseautage et de formation, afin de débuter en mars 2016 les premières activités de maillage.

Pour plus d’information, communiquez avec Félix Bussières au 418  529-8475 poste 256 ou par courriel à felix.bussieres@crecn.qc.ca

Ou visitez le site du Pôle: http://www.crecn.qc.ca

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Vers votre première AGA comme coop? Voici quelques conseils

Avec le retour du printemps, c’est le retour des assemblées générales annuelles de membres des coopératives. Danielle Larose, avocate/médiatrice, conseillère en gestion juridique des entreprises collectives, offre quelques pistes de réflexion en prévision de la planification de votre prochaine AGA.

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Le rapport annuel

Votre coopérative est là pour servir les intérêts des membres et la rentabilité est un moyen d’atteindre un but et non le but en soi. Quel est le panier de services offert à vos membres et comment votre rapport annuel reflète vos actions coopératives?

Le rapport annuel de la Coopérative devrait contenir au moins les éléments suivants:

  • Le nom officiel de la Coopérative et ses autres noms sous lesquels elle fait affaires;
  • L’adresse de son domicile et ses autres places d’affaires;
  • Le nom des administrateurs et des dirigeants, leur fonction, la date du début de leur charge;
  • Le nombre de membres par catégorie;
  • Le nombre d’employés;
  • La proportion de ses opérations avec ses membres;
  • La date de la dernière assemblée générale;
  • Un état du capital social, incluant les demandes de remboursement des parts;
  • L’état de la réserve et de la réserve de valorisation;
  • Les activités du comité de liaison (s’il y a lieu);
  • La participation des membres aux activités de formation à la coopération;
  • Le nom de la fédération à laquelle la coopérative est affiliée;
  • Les états financiers du dernier exercice financier.

La relève au conseil d’administration

Les administrateurs élus démocratiquement par l’assemblée des membres doivent faire preuve d’une expertise, de compétences et être complémentaire entre eux, pour former un conseil d’administration efficace qui saura donner de la valeur ajoutée à la coopérative et répondre adéquatement aux besoins des membres. C’est pourquoi les administrateurs en place ont une certaine responsabilité en lien avec le renouvellement de la composition du conseil. Ils doivent voir à leur relève. Une réflexion pourrait se faire préalablement afin d’identifier et d’inviter des membres à se présenter. Comment pouvez-vous assurer la diversité des profils (compétence, genre, âge, réseau d’appartenance…) des candidats au poste d’administrateur ?

L’ordre du jour de l’AGA

L’Assemblée générale annuelle devra être tenue dans les 4 mois qui suivent la fin de votre exercice financier. Lors de l’assemblée, le conseil d’administration doit présenter le rapport financier et le rapport annuel. Les membres doivent statuer sur la répartition des excédents, élire les administrateurs, nommer un vérificateur, fixer, s’il y a lieu l’allocation de présence des membres du conseil d’administration et statuer sur les règlements généraux et éventuellement peut-être sur la dissolution ou la liquidation. Le conseil d’administration doit permettre aux membres de poser des questions portant sur tout sujet relevant de la compétence de l’assemblée.

En terminant, n’oubliez pas de transmettre votre rapport annuel à la direction des coopératives, avant de recevoir un avis de défaut. Un oubli pourrait engendrer la dissolution de la coopérative par décret.

Comment développer une organisation efficace et socialement intelligente ? Le rôle du gestionnaire

On veut que les organisations soient innovantes, mais il est difficile d’accepter l’inertie conservatrice qu’inévitablement elles ont; on veut qu’elles soient flexibles, mais on ignore qu’une structure impose toujours de la rigidité; on veut qu’elles soient rationnelles, mais on nie la multiplicité des rationalités existantes qui se confrontent et donnent lieu à des décisions irrationnelles. Tels sont les problématiques auxquelles se voient confrontées les gestionnaires et qui deviennent plus exigeantes dans un contexte de complexité élevée.

Les gestionnaires des entreprises d’économie sociale, qui vivent constamment ces questions, ont besoin d’adapter leurs représentations afin d’agir efficacement. Conscient de ces défis, le Centre d’entrepreneuriat en économie sociale du Québec a mis au point un atelier sur le développement d’organisations socialement intelligentes adressé aux dirigeants d’entreprises collectives.

Les principaux objectifs de l’atelier :

  • Identifier et encourager les innovations socio-économiques au sein des organisations
  • Se questionner sur la cohérence entre les représentations du gestionnaire sur l’organisation et la réalité complexe de l’organisation, afin de prendre de décisions éclairées.
  • Reconnaître les principales caractéristiques d’une organisation facilitant la créativité
  • Enrichir la réflexion et l’action à partir des échanges entre pairs (partager/comparer)

 

L’atelier, basé dans une méthodologie dialogique, est donc conçu pour que les gestionnaires évitent les pièges de modèles simplistes de gestion, et pour qu’ils puissent développer de modèles à la fois opérationnels, stratégiques et réflexifs.

Cet atelier est donc une activité d’accompagnement pour que les gestionnaires travaillent consciemment au sein des multiples contradictions propres à leurs organisations. Contradictions, par exemple, entre la rationalité économique et la rationalité sociale, entre les projets et la résistance, entre l’austérité et le gaspillage, entre la connaissance et l’ignorance, entre la coopération et la compétition, entre l’ordre et le désordre.

D’ailleurs, les gestionnaires des organisations dans différents contextes dans le monde ont pu adapter cette méthodologie afin de répondre à leurs propres défis.

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Voici quelques questions sur lesquelles nous allons travailler :

  • Est-ce que notre pensée est adaptée à la réalité complexe ?
  • Quelle méthodologie de gestion nous permet de travailler dans la complexité ?
  • En quoi est-elle différente à d’autres modes de gestion ?
  • Comment mobiliser cette méthodologie pour analyser et résoudre les tensions et contradictions qui traversent mon organisation pour la rendre plus efficace ?

L’atelier est divisé en 5 parties, lesquelles peuvent changer d’ordre grâce à l’acceptation de la pensée émergente :

  1. Introduction : la pensée complexe comme méthode de compréhension – action pour les gestionnaires sociales.
  2. La dialogique: la méthodologie d’analyse et de résolution de tensions et contradictions dans les organisations.
  3. Travail groupal : identification et analyse de tensions de nos organisations
  4. Conclusions et nouveaux défis
  5. Réseautage 

 

David Castrillon est spécialiste de l’intégration de la pensée complexe dans la vie des organisations. Son expérience comme consultant, gestionnaire et formateur, a été ponctuée par des interventions en contexte de complexité organisationnelle élevée. Il a travaillé pendant plus de dix ans dans le codéveloppement de l’intelligence sociale des organisations et la création de méthodes de réflexion-action pour la prise de décisions.

Quand ? Vendredi, 8 mai 2015 de 9h30 à 12h

Frais d’entrée : $ 80

Lieu : CEESQ, 3995, rue Berri, Montréal, QC, H2L 4H2

RSVP : info@ceesq.com

Bourses Osez l’économie sociale!

Vous dirigez une entreprise d’économie sociale et avez entre 18 et 35 ans ? Soumettez votre dossier aux bourses Osez l’économie sociale ! Deux bourses de 5 000 $ sont offertes à deux entreprises d’économie sociale dirigées par des jeunes de 18 à 35 ans.

Une nouveauté cette année, trois bourses d’une valeur de 1 000 $ permettront à des entreprises d’économie sociale dirigées par des jeunes de 18 à 35 ans d’occuper une place dans l’un des espaces de travail partagés montréalais.

Pour déposer votre candidature ou pour plus d’informations concernant les nombreuses bourses offertes dans le cadre du concours A go, on change le monde!téléchargez le guide et soumettez votre candidature en ligne. Pour toute information, contactez Vincent Gourlaouen (info@esplanademtl.org).

Plus de 32 000 $ de bourses offertes aux entrepreneurs – Concours À go, on change le monde!

En 2015, le concours À go, on change le monde! se bonifie:

  • Plus de 32 000 $ de bourses
  • Des postes dans des espaces de travail partagés
  • De multiples services d’accompagnement
  • Des bourses spécifiques pour les entreprises déjà établies
  • Certaines bourses sans critères d’âge

 

La date limite pour soumettre votre dossier est le 17 avril 2015.

Le leadership social : quelques exemples

Une étude du Pôle régional d’économie sociale de la Capital-Nationale souligne cinq facteurs sur lesquels repose le succès des entreprises d’économie sociale : les catalyseurs, les facteurs externes, la structure de l’organisation, les stratégies d’entreprise et les capacités stratégiques.

Selon l’étude « Les facteurs de succès des entreprises d’économie sociale de la région de la Capitale-Nationale » qui évalue 12 entreprises d’économie sociale de la région, on entend par catalyseurs les facteurs liés à l’émergence du projet d’entreprise dont le leadership.

Nous retenons ici le leadership qui est pour nous un gage de réussite pour le maintien en vie du projet et pour assurer son développement. Comme le souligne The Center for social leadership, le leadership social est le fait de consacrer une vie, un talent pour renforcer la société.

Créateurs de Valeurs, un projet étudiant du HEC, a réalisé une dizaine de capsules vidéo dressant le portrait des quelques personnalités du milieu de l’économie sociale et de l’entrepreneuriat social. Des personnes qui ont exercé leur leadership pour résoudre des problématiques sociales, économiques, culturelles ou environnementales.

Grâce à Créateurs de Valeurs, nous vous présentons ici le portrait de Sandrine Faust d’Allô Prof, un organisme d’aide aux devoirs qui offre gratuitement ses services à tous les élèves du primaire et du secondaire du Québec, qui explique dans cette vidéo sa démarche.

Vous pouvez visionner tous les vidéos à sur la page Youtube de Créateurs de Valeurs.

Inspirant n’est-ce pas?

 

L’origine de Créateurs de Valeurs:

Né d’un partenariat entre Philippe Lanthier et Flavien Taquet ; étudiants du D.E.S.S. en gestion et développement durable à HEC Montréal (promotions 2008 et 2009), le projet Créateurs de Valeurs rassemble des étudiants et diplômés dans la réalisation de courts métrages avec les leaders du développement durable. Ces entretiens servent non seulement à sensibiliser les étudiants au développement durable, mais également à développer du matériel pédagogique de qualité.

Vers des organisations innovantes: La pensée complexe comme cadre de réflexion et d’action

La capacité des organisations d’innover et de demeurer effectives dépende des cadres de représentation guidant leurs actions. Il est possible de constater que pour réaliser des changements innovateurs, la planification du changement et les stratégies basées dans la technologie ou dans la motivation, ne sont pas suffisantes. Il est nécessaire de se doter d’une structure soutenant et générant de l’intérieur les compétences requises pour innover. La complexité, lorsqu’elle a été comprise comme un cadre de représentation pour l’action, a démontré être un outil permettant de créer des structures innovantes et hautement effectives. Cela dit, le premier pas vers une organisation basée sur un cadre complexe est de comprendre les fondements de la complexité et sa manifestation dans la pratique.  L’interdépendance en est un.

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Par David Castrillon

La complexité comme cadre de réflexion pour des actions effectives

Les décisions que nous prenons dépendent de l’évaluation que nous faisons de la réalité.  Les évaluations peuvent être méthodiques, réfléchies, en utilisant un cadre d’analyse construit pour l’analyse, ou l’évaluation peut se laisser au sens commun. Dans l’action, nous utilisons comme gestionnaires ou consultants différents cadres de référence pour évaluer et prendre des décisions. Une partie importante de notre légitimité, lors de l’analyse de projets, de programmes ou d’organisations, se base donc dans les cadres de représentation que nous utilisons pour évaluer la réalité dans laquelle nous agissons, et dans la conscience que nous avons de ces cadres. Parmi ces derniers, le paradigme de la complexité est un cadre de réflexion pertinent pour réaliser des actions contextualisées qui se veulent durables. L’idée de complexité a été beaucoup utilisée pendant les dernières décennies et ce de manières différentes. Nous allons la définir en observant sa richesse pragmatique.

D’abord, il faut dire, comme le fait un de principaux auteurs de la pensée complexe, Edgar Morin, que la complexité est un mot problème plus qu’un mot solution. Cependant il ne faut pas confondre le concept de complexité avec l’idée de complication. La complication est le résultat de l’utilisation d’une pensée étroite, de spécialiste, c’est à dire disciplinée (une seule discipline, ou une seule logique qui explique la réalité) pour analyser la réalité organisationnelle, réalité qui est « indisciplinée ». Contrairement à la pensée simpliste, qui cherche à décomposer la réalité et à la réduire à des formules toutes prêtes, le paradigme de la complexité nous aide à nous poser des questions pertinentes sur l’ « objet » qui nous occupe, pour ensuite guider nos actions vers des solutions adaptées.

Par exemple, planifier un changement de Technologies de l’information dans une entreprise à partir de la seule qualité des programmes informatiques, répond à une pensée simpliste. Dans ce cas les questions les plus communs se posent sur la facilité à l’accessibilité, sur la sécurité de systèmes et sur la disposition de l’information. Cependant aucun programme de TI n’est isolé des réalités humaines, toujours se situant dans un contexte particulier. Dans un paradigme complexe, par contre, l’analyste ajoute d’autres logiques, se questionnant sur ces réalités humaines.  Des questions sur les relations entre humains dans un contexte organisationnel et sur les relations entre humains et choses traversent l’intervention. Par exemple, des questions sur l’impact de ces nouvelles technologies sur les solidarités informelles, lesquelles, d’après l’analyste, ont un impact déterminant dans le fonctionnement et la performance de l’organisation. La complication peut survenir, dans le cadre d’analyse complexe, comme une conséquence de rester dans un type de logique technique. Dans ce cas, la complication,  qui est le résultat d’une pensée simpliste, empêche l’analyste de se poser des questions propres à d’autres logiques pour résoudre des problèmes et faire avancer l’organisation.

Deuxièmement, il faut la comprendre la complexité comme une méthode. Plus qu’affirmer que la réalité (une organisation, par exemple) est complexe ou simple, la complexité, comprise comme une méthode, représente des lunettes pour observer, pour analyser, pour comprendre la réalité. C’est l’analyste (le gestionnaire, le conseiller ou le consultant) qui l’observe comme quelque chose de simple ou de complexe. Une organisation peut être observée à partir d’un cadre simpliste ou d’un cadre complexe. L’analyste qui base son travail sur la pensée complexe est conscient de son choix : pour lui la réalité est complexe, et l’action à entreprendre doit être le plus simple possible.

En troisième lieu, la complexité a certaines caractéristiques comme l’émergence, l’antagonisme complémentaire, l’autonomie, la réflexivité et l’interdépendance. Nous allons développer cette dernière, qui nous ouvre la porte à la richesse et à la pertinence de la pensée complexe utilisée dans le contexte des organisations.

L’interdépendance

Si dans le paradigme simpliste l’acteur se questionne sur le fonctionnement de chaque partie de la réalité qu’il observe en l’isolant, dans le paradigme de la complexité la question se pose sur les interdépendances entre la pluralité des aspects qui composent la réalité délimitée. Par exemple, dans un projet déterminé mené par une organisation, l’analyste, avec le regard de la complexité, s’interroge non seulement sur le projet et le résultat, mais aussi sur la présence dans le projet de l’ « esprit » de l’organisation. Dans le cadre de la simplicité, par contre, l’analyste met de côté l’organisation et évalue et mesure seulement le résultat du projet.

Un projet, par exemple, visant à créer des services basiques dans une communauté peut être évalué à partir de la quantification des résultats (simplisme). Dans une autre approche, le même projet peut s’évaluer par ses résultats, par son processus de création, et aussi en le regardant comme partie de l’organisation ou des organisations qui le soutiennent, et qu’il recrée en même temps. Comprendre le projet à diriger et à évaluer en l’intégrant à l’organisation est un travail fait par l’observateur pour donner du sens à l’action et apprendre sur ce qui a été fait. Le projet, dans cette perspective, va être analysé en prenant en compte son contexte de création. Sans développer tous les détails sur le contrôle et la reconnaissance dans les processus d’évaluation, l’analyste placé dans la complexité remarque, par exemple, la tension existante entre ces deux approches dans les processus d’évaluation des organisations.  Quand l’évaluation tend à être plus une forme de contrôle, les processus et l’apprentissage vont être dans une certaine mesure ignorés. Une approche basée sur l’évaluation comme reconnaissance observe, aussi, comment les acteurs ont vécu le processus de création du projet et son exécution, et ce qu’ils en ont appris. Chaque approche va donc mettre en place ses propres outils d’évaluation et a sa propre lecture de la réalité, ce qui donne aussi différents résultats.

Il est commun d’observer des évaluations de projets faites en isolant le projet de son contexte, particulièrement de l’organisation, en limitant la compréhension du projet aux résultats. Le gestionnaire, dans ce cas, n’a pas accès à la pluralité d’éléments présents dans le processus de création et d’exécution, et cela empêche de comprendre les facteurs influençant le succès ou l’échec d’un tel projet.  L’organisation reste, de cette façon, dans un type d’apprentissage de premier niveau : on arrive à répéter ce qui a été fait, ou, dans le meilleur de cas, à réorganiser la même information sans ajouter des nouvelles logiques. Cette démarche est semblable aux examens de mémoire de l’école, où l’élève répète le nom des rivières, mais il n’a aucune idée sur l’impact des rivières sur la population. En résumé, pour l’analyste basé sur une pensée complexe, il existe une dépendance mutuelle entre projet et organisation qu’il faut observer.

Un autre exemple peut nous révéler ce qui vient d’être dit. L’évaluation d’un projet visant à changer l’aménagement d’un bureau peut être planifiée à partir de la meilleure organisation de l’espace pour placer plus de personnes. Évaluer le projet se fera à partir du nombre optimum de personnes par mètre carré. Compétences techniques et logiques y sont nécessaires. Le paradigme de la simplicité isole le problème et il peut arriver, dans ce cas, jusqu’à la formulation de questions sur l’espace nécessaire par personne pour réaliser son travail ou même jusqu’à la question sur la décoration de l’espace. L’analyste qui a un cadre de référence complexe, en plus d’identifier le problème technique de l’espace, réfléchit aussi sur l’espace comme une représentation de l’organisation. Dans ce cas, la conception d’évaluation change. Il ne s’agit pas d’un résultat simple, il s’agit d’un processus de cohérence entre l’espace à organiser et ce qu’est l’organisation : d’un côté elle est une réalité technique, mais, d’un autre côté, elle est une réalité composée de relations humaines et de relations des humains avec les choses. Ainsi, des questions de type historique, psychosocial, politique, communicatif, sémiotique s’ajoutent aux questions techniques, et, très important, la question sur les interdépendances entre ces questions est nécessaire. Par exemple, une question qui sort du simplisme est de se demander si les personnes concernées ont un mot à dire sur l’aménagement de son espace et si ces pratiques de participation existent et pour quoi. Si le paradigme de la simplicité offre une solution spécifique en ignorant différents aspects de la réalité et sa relation, le paradigme de la complexité implique la génération d’une panoplie de questions sur la relation des différents aspects qui composent la réalité observée.

Par ailleurs, lorsqu’il s’agit de l’analyse ou de l’évaluation d’une organisation la pensée amène à l’analyste à observer séparément les différentes fonctions composant l’organisation. Par exemple, l’analyste isole la fonction des ressources humaines à partir d’une grille spécifique à cette fonction, et ainsi chaque analyste le fera pour les autres fonctions (pour la fonction financière, de marketing, production, logistique, etc.). Chacune des fonctions sera analysée séparément par chaque expert. Par contre, la complexité s’interroge sur le type de questions à se poser pour faire ressortir les liens entre différents domaines de l’organisation, sur les liens eux mêmes, et sur les multiples interdépendances qui traversent les liens, pour savoir comment un changement affecte d’autres éléments.

En conséquence, l’approche de la complexité s’interroge sur les différentes rationalités présentes dans les interactions au sein de l’organisation. De cette façon, un analyste en utilisant les lunettes de la complexité observe que l’aspect financier, qui appartient au domaine des ressources,  et qui s’observe couramment à partir d’une rationalité économique, est aussi traversé par une rationalité symbolique, ayant des déterminations sur le domaine des relations. Parler de l’aspect symbolique des finances signifie qu’outre le côté transactionnel de l’argent, celui-ci est aussi un objet de représentations. Et les représentations sont la base des motivations et des façons d’agir des sujets.

La nature de l’organisation est un autre exemple. Le fait d’être une organisation à capital privé, dont le but est d’avoir des profits pour ceux qui ont investi leur capital, crée des représentations particulières qui entourent les relations entre les personnes. Les relations entre les personnes de ce type d’organisation sont vécues différemment que si l’organisation était une ONG, une organisation étatique ou une coopérative. Par exemple, il ne s’agit pas du même engagement des personnes lorsqu’il est question d’une entreprise manufacturière à capital privé que d’une organisation religieuse. Les liens qui unissent les personnes à l’organisation sont très différents : le premier lien est établi à partir d’un contrat dans lequel s’échange un montant d’argent pour un travail déterminé, le deuxième est établi à partir d’un lien spirituel, où l’organisation exige à la personne de engager son âme. Il s’avère indispensable pour l’analyste d’observer les multiples impacts de la nature de l’organisation sur les relations.   

Pour la pensée complexe l’interdépendance est aussi une des conditions d’existence des organisations. Leur existence est due aux dépendances mutuelles entre les éléments les composant. Cela exige aussi un effort de l’analyste à identifier 1) les relations entre domaines de l’organisation, 2) d’observer et de comprendre les différentes rationalités nécessaires pour regarder la réalité, et implique, en plus, 3) de s’équiper d’un cadre de représentation et des connaissances mises en relation. C’est-à-dire, qu’il s’agit d’être capable d’établir les liens entre différents savoirs, et de se rendre compte qu’il y a aussi des approches tout à fait différentes dans chaque savoir. Par exemple, les pratiques ne sont pas les mêmes lorsque l’analyste se place dans une explication technique de relations sociales, que s’il se place dans une approche interprétative des ces mêmes relations. Pour le premier, par exemple, il faut trouver les techniques de motivation, ou les stimulus pour générer les réponses attendues des employés, pour le second il faut comprendre le contexte où les changements ont lieu pour générer avec les personnes les changements.

Les analystes complexes n’ont pas une réponse déjà prête pour résoudre les problèmes des organisations, mais en comprenant les interdépendances mobilisent les structures. Ils sont aussi, et voilà un autre défi, dans une position de dépendance mutuelle avec les organisations où ils agissent.